当谈到客户时，大多数创始人并没有意识到他们可以选择客户，就像客户可以选择他们一样。 我们常说，一小群爱你的顾客胜过一大群有点喜欢你的顾客。 换句话说，招募 10 个有问题的客户比招募 1000 个有问题的客户要好得多。 在选择客户时很容易犯错误，所以有时候解雇客户对初创公司来说也很重要5。 一些客户的成本可能远远超过他们在收入或学习方面提供的成本。 例如，当 Justin.tv/Twitch 将精力集中在视频游戏广播公司并远离那些试图流式传输复制书面内容的人时，他们才取得了突破性的成功（Michael Seibel5 你不想要的用户）。

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增长始终是初创企业关注的焦点，因为没有增长的初创企业通常会失败。 然而，如何以及何时成长常常被误解。 GIV 有时会因为不惜一切代价推动公司发展而受到批评，但实际上我们推动公司与他们的用户交谈，构建他们想要的东西，并快速迭代。 成长是成功完成这三件事的自然结果。 然而，增长并不总是正确的选择。 如果您还没有做出客户想要的东西 - 换句话说，已经找到适合市场的产品，那么增长就没有什么意义（Michael Seibel6 的真实产品市场适合度）。 结果总是保留率低。 此外，如果您的产品无利可图，增长只会耗尽公司的现金。 正如 PB 喜欢说的那样，从客户那里拿走 80 美分然后还给他们 1 美元是没有意义的。 单位经济学真的很重要这一事实并不令人意外，但太多的初创公司似乎忘记了这个基本事实（Sam Altman 的《单位经济学》7）。

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初创公司创始人的直觉永远是做更多，而通常最好的策略几乎总是做得更少，但做得很好。 例如，创始人经常被诱惑与大公司进行大交易，这些大公司代表着令人惊叹的、公司认可的关系。 然而，大公司和小型初创公司之间的交易很少能对初创公司有利。 它们花费的时间太长，成本太高，而且常常完全失败。 创业最困难的事情之一就是选择做什么，因为你总是有无穷无尽的事情可以做（Geoff Ralston8 着的 Startup Priorities）。 至关重要的是，初创公司很早就选择了一两个用于衡量成功的关键指标，然后创始人应该几乎完全根据任务将如何影响这些指标来选择要做什么。 当您的早期产品无法正常工作时，通常很想立即构建新功能以解决客户似乎遇到的每个问题，而不是与客户交谈并只关注他们遇到的最尖锐的问题。